マーケティング、売上アップをサポート

コロナにより影響を受けた業界は多々ありますが、ビジネス系ファッション業界も大きな影響を受けているようです。

「洋服の青山」や「ＴＨＥ　ＳＵＩＴ　ＣＯＭＰＡＮＹ」などを展開する紳士服大手の青山商事が先日発表した２０２１年３月期の業績予想は、売上高は前年比２０．９％減の１７２３億円、営業利益１２８億円の赤字と厳しい状況です。

これを受けて４００人の希望退職を募集すると発表しています。

また、革靴大手のリーガルコーポレーションも２０２１年３月期の業績予想は、売上高が前年比２８．０％減の２１０億円、営業利益２２億円の赤字、純利益が２６億円の赤字になりそうだと発表しました。

このようにスーツやビジネスシューズが売上を落としている要因はやはりコロナによるテレワークの浸透となります。

それまでスーツを着てビジネスシューズを履いて職場に出勤するのが当たり前だったのが、テレワークの導入により不要となった。

そんな方も多いのではないでしょうか？

まだまだコロナの感染も収まりそうにありませんし、そもそも以前にも書いたように、コロナが落ち着いたとしても「別にテレワークで問題なく仕事が回るんだからわざわざ会社に行かなくてもいいんじゃない？」ということでテレワークを継続する会社も多いのではないかと思われますから、そう考えるとビジネス系ファッション業界というのは今後も厳しい状況と言えるでしょう。

しかし、実はビジネス系のファッション業界はコロナ以前から厳しい状況でした。

というのも近年は「オフィスカジュアル」がメジャーとなり、出勤はするけどカッチリスーツではなく、ラフになりすぎない程度にカジュアルな服装でOKという会社が増えてきているからです。

確かにメディアで取り上げられるIT系企業で働く社員さんは結構カジュアルな服装をしていることが多いですね。

我々法律の専門家の世界はちょっと前までは「やはりビシッとスーツできちんと仕事ができるということをアピールしよう！」という感じで、スーツが当たり前という雰囲気がありましたが、最近では脱スーツでカジュアルな格好をしている方も増えてきました。

ちなみに私の場合はファッションセンスが全くない（ファッションへの関心がかなり薄い）ため、「とりあえずスーツ着とけば何とかなる！」という精神で未だにスーツ派です（あとはスーツを着ることで仕事モードに入れるというスイッチの役割もあります）。

まぁこういう人も一定数いることでしょう。

※なお、ビジネスシューズはもう何年もリーガルのものを愛用していますので、ぜひ頑張って欲しいと思います。

とは言え、時代の流れとしては今後もビジネス系ファッションというのは需要がドンドン減っていくことが予想されます。労働人口も減っていきますからね。

そんな中で、どうやって売上を作っていくか？

過去の日本は「スーツ着用はビジネスマンの義務」ということで、黙っていても売れましたが、「スーツ着てもいいけど、カジュアルでもいいよ」となった時に、「スーツがカッコいいからスーツを着たい！」と思ってもらえるような仕掛けが今後必要になってくるのではないでしょうか？

スーツが当たり前の時代から、「スーツってダサくない？カジュアルな格好で個性を出していこうよ」という時代に振れて、そこから改めて「いや、やっぱりスーツもイケてるよね！」と振り戻すためのアクション。これが求められます。

この考え方はどんなビジネスでも使えるものですが、皆さんがされているビジネスに応用するとしたらどんなアクションが考えられるでしょうか？

コロナ禍の中、最近焼肉店が増えているそうです。

私も過去「ワタミの脱居酒屋戦略に考える」という記事（コチラ）で取り上げましたが、居酒屋チェーン大手のワタミは全国の居酒屋３６０店舗のうち１２０店舗をこれから１年半かけて焼肉店「焼肉の和民」に業態転換する方針を打ち出しました。

また「いま勢いのある肉料理店に学ぶ」という記事（コチラ）では一人焼肉のチェーンを展開する焼肉ライクを取り上げました。

それ以外にも勢いのある焼肉店と言えば「焼肉キング」が挙げられます。

テーブルバイキング方式でテーブルまで料理を届けてくれ、焼肉のおいしい食べ方を説明してくれるスタッフ（焼肉ポリス）を置いているなど独特のシステムをとり、その安さも相まって人気となっているそうです。

飲食業界はコロナの影響をモロに受けてしまい、倒産・廃業件数がドンドン増えるなど非常に厳しい状況となっていますが、そんな中でも焼肉店はコロナの被害が少なく、逆に店舗数が増えるなど勢いがある状態にあると言えます。

焼肉店は換気の良さや、お客さん自身が肉を焼くのであまり特殊な技術がいらないという点、そして何よりも日本人が結構焼肉好きということが焼肉店が増えている要因として挙げられています。

まぁ確かに私もたまに無性にガッツリと肉を食べたくなることがありますからね。

おそらく今後もワタミのように既存の居酒屋などを焼肉店に業態転換する動きは加速していくと予想されます。

さて、ではこの流れに乗ってこれから焼肉店をオープンさせるのは賢いやり方なのか？と言われるとそう甘い話ではないと考えます。

焼肉の和民や焼肉ライク、焼肉キングなどプレイヤーがどんどん増えている状況ですが、だからといって焼肉市場が急激に拡大しているわけではありません。

仮に市場規模が同じままでプレイヤーが増えればそのぶん、パイの取り合いになってしまいます。

またおそらく今後は飲食店の閉店が増え、居抜きの物件が市場に多く出回ることになると予想されます。

居抜き物件の場合は新規出店のイニシャルコストを抑えることができるので魅力的に感じるかもしれません。

しかし、立地やターゲットとする客層、単価、コンセプトなどの戦略をしっかりと考えることなく、ただ単に「今は焼肉店が人気だ」「居抜き物件でリーズナブルに出店できる」という考えで出店しても痛い目に遭う可能性が大きいと言えるでしょう。

コロナ禍によりますます不確実性が増す時代となっていますので、安易に「景気のいい話」「儲け話」に乗るのではなく、戦略的に考えるようにしたいものですね。

先日『なぜソニーは好調なのか？「選択と集中」という幻想』という毎日新聞社のネットニュースを見つけました。

ソニーはトリニトロンテレビやウォークマンなどの画期的な商品で戦後の高度経済成長を牽引しましたが、バブル崩壊後は他の総合電機メーカーと共に厳しい経営状況にありました。

それが、２０２１年３月期の最終利益は前期比３７．４％増の８０００億円になる見込みとかなりの好調ぶりが伺えます。

同記事ではその要因の一つとして多角化が挙げられると指摘しています。

実際過去売上の７割程度を占めていたエレクトロニクス（電気製品や電子部品）の比率が、２０１９年度には４割弱にまで減少し、ゲーム＆ネットワークサービス、金融、映画、音楽などと多角化しています。

「選択と集中」は経営戦略における常道と言え、GEのジャック・ウェルチ氏の「企業は世界で１位か２位になれる事業だけやるべきだ」という言葉は非常に有名です。

では今の時代、選択と集中はもう馴染まない考え方、それこそ「幻想」なのでしょうか？

ソニーやGEのような大企業の話だとピンとこないので中小零細企業で考えてみましょう。

中小企業にはヒト・モノ・カネという経営資源が潤沢にあるわけではありません。

また少し前まではそんな経営資源の不足を補う手段として「時間」という資源を活用し、「人よりも２倍も３倍も働くことで成果を出す」ということもできましたが、近年では残業時間の上限規制など長時間労働をさせない法整備が進み、それもできなくなってきました。

そんな乏しい経営資源を色んな事業に分散してしまっては、どれも中途半端になってしまうので、「選択と集中」というのは中小零細企業にとっては必然の経営戦略だと言えます。

その一方で、今回のコロナ禍により飲食店やスポーツジム、ライブハウスなど特定の業界が大打撃を受けました。

今年の飲食店の倒産件数が過去最高を更新するのではないかと言われていますが、飲食店のみを経営していた会社（あるいは個人事業主）は、コロナによる来店客の激減を補う別の収入源があるわけではないので、実際非常に厳しい状況かと思われます。

ということは中小零細企業にとって「選択と集中」という戦略は必然である一方で、収入源が１つしかないと、今回のような有事の際にその収入源が絶たれてしまうと、途端に倒産・廃業の危機に陥ってしまうという側面があるということになります。

ではどうすればいいのか？

まずはやはり「選択と集中」によって、平時の際にきちんと継続できる柱となるビジネスモデルを確立するべきでしょう。

最初から多角化を目指すのは得策ではありません。

そうやって確立できた後がポイントです。

従来であれば、そのビジネスモデルで規模の拡大を図ります。

例えば飲食店が上手くいったら２号店、３号店をオープンしていくといった具合です。

しかし、今回のコロナ禍のように「飲食店は営業自粛」「飲食店に行くのは控えましょう」ということになってしまうと全てのお店が打撃を受けてしまいます。

コロナもそうですが、何か売上が上がらなくなってしまうようなリスクが発生したとしても、その影響を受けない（受けにくい）収入源を他に持つことが重要になってきます。

ここで今までのノウハウが全く活かせない異業種に参入するのはリスクが高すぎなので、やはりある程度ノウハウを活かせるジャンルになるでしょう。

飲食店ならやはりデリバリーやテイクアウトでしょうか。

ただし、コロナ禍によってデリバリーやテイクアウトを始める飲食店が一気に増えましたので、普通のことをやっていると差別化できませんから、そこは頭を使う必要があります。

テレワークが増えましたから、自宅で仕事をするサラリーマンのために栄養満点なお弁当を宅配するサブスクリプションサービスもアリでしょう。

もちろん、やはり中小企業であることにかわりはないので、この際にあれもこれもと手を出してはいけません。

まずは柱となる事業を確立するために「選択と集中」。

それが軌道に乗ったら、リスク分散の意味も兼ねて別の柱を作るために「選択と集中」。

それも軌道に乗ったら・・・。

という形でビジネスを展開していく会社が有事に強い会社になると思うのですがいかがでしょうか？

１１月２９日放送の「坂上＆指原のつぶれない店」では沖縄県発のステーキ店「やっぱりステーキ」が取り上げられていました。

本格的なステーキがスープ飲み放題、サラダ・ご飯食べ放題もついて１,０００円で楽しめるというコスパの良さでかなり話題になっています。

今年６月に東京１号店となる吉祥寺店がオープンし、連日賑わっているということで番組で取り上げた形となります。

義元社長によると「東京のお店は賃料が高いけど、宣伝効果が抜群なので出店した」とのことで、それがバッチリとハマり実際に全国区のゴールデン番組で取り上げられた訳ですから、非常に戦略的な出店だったと言えるでしょう。

ちなみに東京よりもかなり先行して北海道にも上陸しており、昨年ぐらいまではすすきのにもお店がありました。

私も「今日は気軽にガッツリと肉が食べたい！」という日にちょくちょく利用させていただいていたのですが、店長さんの個人的理由だったかで本州に移転してしまいました…。

ネーミング的に「いきなりステーキをパクったのでは？」などとも言われていますが、営業スタイルはかなり異なります。

いきなりステーキは立ち食いスタイルで回転率を高めることで利益率を上げようという戦略でしたが、やっぱりステーキはそこは追求していません。

肝心の肉については品質をしっかりと担保した上で、それ以外のコストを徹底的にカットすることによって１,０００円という価格でも利益を確保しています。

まずは立地。

駅前の高いテナントではなく、ちょっと奥に入った場所だったり、なるべく居抜きであまり内装に手をかけなくてもそのまま出店できるような場所を厳選して出店しています。

次に人件費。

食べ飲み放題のスープ、サラダ、ご飯はセルフサービスなので、店員さんが行うのは肉とドリンクを運ぶのみ。

注文も券売機スタイルですので、会計に手を取られることもありません。

確かすすきの店も店員さんは２名体制だったと記憶しています。

飲食店の２大固定費である家賃と人件費を上手に抑えているからこそできた低価格戦略と言えます。

また、１１月２２日放送の同番組では「焼肉ライク」を取り上げていました。

こちらは昨年６月放送のがっちりマンデー！！で早くも紹介されており、私も記事にしたことがあります（コチラ）。

その際の紹介のされ方は「無煙ロースターでがっちり！」というものでしたが、こちらの焼肉店は「お一人様で気軽に焼肉を楽しむ人」をターゲットとしたものとなります。

オペレーションを徹底して注文が入ってから短時間で料理を提供したら、あと肉を焼くのはお客ということで、こちらのお店も店員さんの手間をかなり減らしています。

こちらはやっぱりステーキと異なり回転率を高めることで利益率を上げようという戦略ですが、昨年取り上げられた時に驚異の１日１９回転と紹介されていましたから、これはハンパありません。

回転率勝負なので、駅チカの立地で家賃は高いと思われますが、人件費はオペレーションの徹底化によりある程度抑えることができているのではないでしょうか。

現在飲食業はコロナ禍により非常に厳しい状況にありますが、その一方でこのように上手に展開しているお店があるという現実もあります。

さて、この現実から何を学びましょうか？

※札幌にお住まいの方はイオン桑園店にお店が入っていますので、一度足を運んでみてはいかがでしょうか。

↓今はなきすすきの店にて

コロナによりアポ無しの訪問営業は激減したそうです。

まぁそうですよね。

これだけコロナの感染対策を徹底しましょう。ソーシャルディスタンシングですよ。と言っているのに、見ず知らずの人にいきなり押しかけられるのは勘弁して欲しいというところでしょう。

その代わりに増えているのが電話営業です。

今までは訪問営業という足で稼いでいた人たちも、その場を失った代わりに電話営業にシフトしているそうで、実際、私も訪問営業が減ったかわりに電話営業が増えたと感じています。

つい先日も某大手企業から営業の電話が入り、

「・・・つきましては一度お伺いしてお話しさせていただきたいのですが」

まで一気に話を進められましたが、特に必要としていなかったので丁重にお断りさせていただきました。

当事務所にはいろんな営業の電話が入ります。

・通信回線について

・SEO対策について

・人の採用について

などなど。

あと最近増えたのが、

「当社のお客様で顧問税理士を探している・変更したいというニーズが多く、提携する税理士を探している」

という類のものです。

残念ながらどれも全く必要としていないので、丁重にお断りさせていただいています。

というか、今までに

「おぉ！ちょうどそのサービスを必要としていたところなので、ちょうど良かったです！ぜひ話を聞かせてください！」

となったことは一度もありません。

今なら通信回線でもSEO対策でも人の採用でも、自分が必要としているものならネットを検索すれば情報は沢山出てきますから。

（※そもそもSEO対策をする会社が自社の存在をアピールするのに電話営業するっておかしくないです？）

なので、私にとって電話営業は必要ありません。

中には断り、かつ「もう電話しないでください」とまで言っているのに何度も電話をかけてくる業者もいますが、「しないで」と言っていることをするのはもう立派な迷惑行為です。

仮に将来そのサービスを必要とする時が来たとしても、そんな迷惑行為をしてくる業者にお願いすることはまず無いでしょう。

つまり、相手が嫌がっているのに、何度も電話をするのは逆効果ということです。

少なくとも私にとって電話営業をするというのは意味がないというかむしろ逆効果になりますので、担当される方は肝に銘じていただきたいと思います。

それでも私にとって意味のある情報であり、それをなんとか伝えたい！ということであれば問い合わせフォームに入力いただくか、資料などを郵送いただきたいと思います。

目を通した上で、必要であればこちらの方から連絡させていただきますので。

ということで、なにか電話営業に対する苦言のような内容になってしまいましたが笑、しかし、大事なのは

「ノーニーズ、ノープレゼンテーション」です。

冒頭、コロナになって電話営業が増えたと書きましたが、おそらくそのことによって、日本中で「ノーニーズ、ノープレゼンテーション」である意味のない電話営業が増えていると思います。

もうやめましょう、お互いに時間を無駄にすることは。

営業行為が悪いこととは言いません。大切なことです。でもやり方についてパラダイムシフトを起こすタイミングなのではないでしょうか？

先日、一番化戦略コンサルタント・高田稔先生に札幌にお越しいただき、毎月恒例のグループコンサルを行っていただきました。

当事務所経由でコンサル契約をしていただいている方には毎月グループコンサルに参加いただけるようになっており、かれこれ２年以上行っています。

さて、私はブログの中でたびたび戦略マーケティングのことについて書いております。

時には偉そうに有名企業の失敗事例について「○○が失敗の要因でしょう」なんて分析したりしていますが、しかし私はマーケティングの専門家ではありません。

専門家でなくても、後出しでいくらでも好きなことを言えるわけですが、別に評論家ぶってそういうことを言っているわけでは勿論ありません。

ではなぜ偉そうに自分の本業ではない戦略マーケティングのことについて言及しているかと言えば、それは啓蒙活動だからです。

「たまたま大企業、有名企業だからニュースなどで取り上げられているけど、中小零細企業でも同じような話はごまんとありますよ。同じ轍を踏まないように、高田先生の元でキチンと戦略マーケティングのことについて学び、それを踏まえて戦略を考えませんか？」

ということを言いたいわけです。

実際、２年以上グループコンサルに参加されている方々も、最初戦略マーケティングについて全く知らないという状態からスタートして、戦略マーケティング・ブートキャンプで頭から煙を出しながら原理原則を学ばれ、そしてグループコンサルにて「仮説→実践→フィードバック→軌道修正」のサイクルを回されています。

それによって、業績を上げられているのですが、それよりも大事なこととして「常に変わる環境・状況に対応して軌道修正する」という効果が挙げられます。

コロナみたいな世界規模の環境の変化もあれば、業界を取り巻く変化、法改正、ライバルの動向、さらには参加される経営者ご自身の関心事の変化もあります。

ある方はライバルのいないニッチ市場を見つけ出し、高田先生から「そこに注力しましょう！」とアドバイスを受けて、実際に注力し順調に業績を上げていたのですが、その数ヶ月後にはライバルが参入し価格競争が発生してしまいました。

結果としてその市場にうまみがなくなってしまったので、優先順位を一気に下げてまた別の市場を模索するという形で軌道修正を図ることとなりました。

最近よく「VUCAの時代」なんて言いますが、実際

・Volatality（変動性）

・Uncertainty（不確実性）

・Complexity（複雑性）

・Ambiguity（曖昧性）

と言うように、ビジネスを取り巻く環境・状況は目まぐるしく変化しています。

戦略マーケティングの原理原則という土台がしっかりしていないとその変化に対してどうすれば良いのかわからずオタオタしてしまいます。

そしてどうしたらいいのか分からないために思考停止状態に陥り、その場にしゃがみ込んでしまって何もしないでいるとその変化に取り残されることになってしまいます。

ということで、結局何が言いたいのかというとシンプルに「戦略マーケティング・ブートキャンプに来てください」という話になります。

なお、現在ブートキャンプは希望される方にオンラインで個別に提供する形で開催しています。

グループコンサルは参加者全員でアイデアを出し合うという良さがあるのですが、ブートキャンプは高田先生とマンツーマンでじっくりと戦略マーケティングの原理原則を学べるという良さがあります。

「一度しっかりと戦略マーケティングの原理原則について学びたい」

という方は一度お問い合わせいただければと思います（当事務所公式サイトの問い合わせフォームよりお問い合わせください）。

VUCAの時代に飛躍するためのスキルをぜひ学びに来てください。

大塚家具の大塚久美子社長が１２月１日付けで代表取締役を辞任するという発表がありました。

”大塚久美子社長が来期の黒字化に向けて道筋がつきつつあることから、過去の業績についての責任を明確にする意味で申し出たという”

とのことですが、同日発表した２０２１年４月期の業績予想は

売上高３０４億２０００万円、

営業利益２６億円の赤字、

当期純利益２８億９０００万円の赤字

ということで、今期これだけの赤字予想なのに「来期の黒字化に向けて道筋がつきつつある」というのはちょっと無理やりな気もするのですがどうなんでしょうねぇ。

それはさておき、大塚家具と言えば、現社長の久美子氏とその父親であり創業者である勝久氏の親子喧嘩の末に、勝久氏が会社を出ていく形となったお家騒動でも有名な会社です。

父親の勝久氏は「結婚後のまとめ買い」需要を取り込み、店員が顧客について回る接客スタイルで売上を伸ばしました。

それに対して久美子氏は勝久氏の接客スタイルは「利用客の心理的な負担になり、客足を遠のかせる」と否定し、「一人でも入りやすく、見やすい、気軽に入れる店作り」を目指し、店舗にカジュアルな雰囲気を施して積極的な接客を控えるスタイルを取り入れました。

私のような人間にとってはずっと店員が張り付くスタイルよりはある程度泳がせてくれるスタイルの方がありがたいので、この久美子氏の考え自体には共感する部分があります。

ただ、扱う商品も高級品路線からお値打ち商品路線へとシフトしてしまったことによってニトリやイケアといったライバルがひしめく土俵に乗ってしまい、業績は悪化し、一時は「身売りするのでは」と報じられる有様に（お家騒動でブランドイメージが著しく悪くなったことも大きな要因です）。

最終的にはヤマダ電機の傘下に入ることとなり、再建をヤマダ電機に託す形で久美子氏が会社を去ることとなりました。

我々中小零細企業が教訓とすべきは「ポジショニング」つまり、「どの土俵に乗るか」です。

久美子氏は、ニトリやイケアといった強力なライバルがひしめく土俵に乗ってしまったために厳しい戦いを余儀なくされてしまいました。

私の場合、大手の税理士事務所と同じ土俵に乗っても、資金力やマンパワーで圧倒的に不利ですので得策とは言えません。

やはりそういう強いライバルがいる土俵を避けて、自分が勝てる土俵に乗る必要があると言えます。

そういう意味で久美子氏の高級品路線からお値打ち商品路線への戦略変更は結果として失敗だったということになります。

世間の大多数のイメージは「父親の高級品路線で上手くいっていたのを、娘の久美子氏がダメにしてしまった」というものかもしれません。

しかし実は、父・勝久氏の高級品路線が上手くいっていたのも２００１年までのことで、その後業績は低迷していました。

そこで久美子氏がその業績低迷を受けて社長に就任し、経営の立て直しを図ったという経緯があります。

もしも別の戦略を描きそれが上手くいっていれば「父・勝久氏の通用しなくなりつつある過去の成功体験から華麗に路線変更に成功した英雄」という評価になっていたことでしょう。

お家騒動以降、ネット上で久美子氏のことを「経営者の器ではない」と批判する声を目にすることも多かったのですが、そのまま勝久氏の路線で頑張っていたとしてもジリ貧状態となっていた可能性もあるので、そう考えると久美子氏だけ批判されるというのも理不尽なような気がしなくもありません。

それはさておき、託されたヤマダ電機が今後どのような戦略を取り、そしてそれによって業績が回復するのかどうか注目したいと思います。

「ヤベェよ、ダブチ！」

みなさん、ダブチってご存知ですか？

これ、マクドナルドの人気メニュー「ダブルチーズバーガー」を縮めたもので、最近キムタクを起用したCMでキャンペーンを展開しています。

マクドナルドのホームページを見ると

”人気メニュー「ダブルチーズバーガー」の新たな一面を楽しめる「ヤベェよ、ダブチ！」シリーズが期間限定で登場！」”

と銘打ち、

ハバネロパウダーを入れた特製チーズとハラペーニョをサンドしたホットでスパイシーな「辛ダブチ」、

ビーフパティがバンズからはみ出る大きさの「ハミダブチ」、

ビーフパティとチェダーチーズを３枚サンドした「トリチ（トリプルチーズバーガー）」

の３種類のバーガーを期間限定販売しています。

このキャンペーン、キムタクを起用し「ダブチ」というフレーズを作り、大々的に行っていますが、販売している３種類のバーガーは、既存のチーズバーガーにちょっと手を加えたものです。

辛ダブチはダブチにハバネロとハラペーニョを入れただけ。

ハミダブチはパティがバンズからはみ出るサイズにしただけ。

そしてトリチは３枚サンドにしただけ。

でも、「新メニューで、キムタクも起用して、大々的にキャンペーンをしてます！」とプロモーションすることによって、一定の売上を生み出すことができていると思われます。

今回のお話しは、別にマクドナルドを悪く言うものではなく、上手なマーケティング事例としてご紹介するものです。

全く新しい商品・サービスを生み出すには時間もお金もかかります。

それでヒットすればいいですけど、結果全然売れませんでしたとなればダメージがデカすぎます。

それよりも、今回のマクドナルドの戦略のように、元々人気の高い定番商品をちょっとアレンジして新しい商品として売り出す方が、時間もお金もかからないぶんリスクはグッと低くなります。

これで売れればラッキーですし、売れなかったとしてもそんなに時間もお金も投下していなかったのでスパッと諦めることができます。

似たような戦略を取っているのがセブンイレブンで、PB商品のパンなどで元々の商品とそんなに変わらない商品を堂々と「新商品！」として販売していますが、これもおそらく同じ考えによるものだと思われます。

やっぱりこういうところ、大手企業は上手ですよね。

逆にコカ・コーラは過去に味を変えたところ古くからの愛好家から苦情が殺到し、結局味を元に戻したことがありますが、その際、一定数の愛好家が離脱したものと思われます。

定番商品そのものをアレンジするのではなく、定番商品は定番商品として残しつつ、その横展開・縦展開でアレンジすることで離脱リスクを無くすことができます。

ということで、既に一定数の支持を得ている定番商品を持っているのであれば、それをちょっとアレンジしたものを新商品と打ち出すことで新たな売上を作ることができるので、一つの戦略として検討してみてはいかがでしょうか？

ただし、その定番商品自体をアレンジしちゃうと、元々のお客さんが離れるリスクがあるので、そこは慎重に！